今日の「メイン・ファンクション」では、スマートフォン会社の創業者であるカール・ペイをお招きしています。
彼は2年前に「Nothing」というスマートフォン会社を立ち上げ、その2年間で年間収益6億ドルにまで成長させました。
今日はその話を中心に、さまざまなことを語っていきます。それでは始めましょう！
カールのテクノロジー業界への道
スマートフォン会社を経営しているにしては、あなたはかなり若いですよね。
テクノロジー業界、特にスマートフォン業界に足を踏み入れたきっかけは何ですか？
カール・ペイ:
子どもの頃からガジェットが大好きでした。
たぶん、スウェーデンで最初にiPodを持っていた人の一人だったと思いますし、
友達の中では最初にiPhoneを手にした人間でした。
当時、iPhoneはAT&Tのアメリカ独占販売だったので、アメリカの友人に買ってもらい、
AT&Tに解約金を払ってもらって、それを送ってもらいました。
そして、自分で脱獄（ジェイルブレイク）しないと使えなかったんです。
— 初めてiPhoneを手にしたのは何歳の時でしたか？
最初のiPhoneを持ったのは18歳くらいだったと思います。
当時のApple製品はとても刺激的でしたが、
僕が手にしたiPodは保証期間が切れた直後に壊れてしまいました。
まだ若かったので、新しいiPodを買う余裕はなく、とても悔しい思いをしました。
そんなとき、中国の親戚を訪ねた際に電子機器市場へ行き、
「Meizu」というブランドのMP3プレイヤーを購入しました。
それが驚くほど素晴らしかったんです。
音質もデザインも優れていて、「中国でもこんな高品質な電子機器が作れるのか」と感動しました。
そこで、そのブランドのファンコミュニティを作ったんです。
すると数年後、ロサンゼルス・タイムズに取り上げられました。
メーカー側も、スウェーデンの若者が熱心に応援していることを知り、僕を採用したんです。
OnePlusの立ち上げ
— それがきっかけでOnePlusに繋がったんですね。最初の経験が、ブランド作りやコミュニティ作りにどう活かされましたか？
僕が働いていた会社の創業者は、競合他社に押されて落ち込んでいて、1年間ずっと会社に顔を出しませんでした。
僕は正直、「この人はリーダーに向いていないな」と思いました。
そこで他の会社を探し始め、たどり着いたのがOppoでした。当時、Oppoはオフライン販売が中心でしたが、オンライン市場をターゲットにした新ブランドを作ろうとしていました。
OnePlusのビジョンは、Oppoの供給網や生産力を活かし、低コストで高品質な製品をオンライン販売することでした。
中国市場を中心に展開する方針だったので、僕は「中国市場はお任せします。その代わり、海外市場は僕にやらせてください」と提案しました。
すると、彼らは「まあいいか」とあまり気にせずOKしてくれたんです。
当時、Googleのサービスは中国では提供されていなかったため、中国市場向けのAndroid OSはありましたが、海外市場向けのものはありませんでした。
そこで、僕は「Cyanogen」というカスタムROMの開発者たちに声をかけました。彼らはオープンソースのAndroid OSを作っていて、ちょうど会社を立ち上げたばかりだったんです。
「僕たちは新しいことを始めようとしている。君たちもそうだ。だから、一緒にやらないか？」と持ちかけ、国際市場向けのOS問題を解決しました。
Nothingの誕生
— OnePlusには2020年まで在籍していたんですね。その後、Nothingを立ち上げるまでの経緯を教えてください。
OnePlusで7年間、週6日働き続けて、まともな休暇も取らずに忙しく過ごしていました。だから、「退職したら半年は世界を旅しよう」と考えていました。
しかし、たった10日間で退屈になってしまいました。「自分はまだ若いのに、時間を無駄にしているのでは？」という不安に駆られたんです。
結局、すぐに旅を切り上げ、ストックホルムに戻り、起業家たちと交流を始めました。
僕はそれまで資金調達の経験がなかったので、知り合いの起業家に相談し、紹介を受ける形で3週間のうちに多くのアドバイスをもらいました。
その結果、シードラウンドの資金調達に成功しました。でも、スマートフォンを作るには少なくとも1億ドルが必要でした。
シード段階でそんな大金を集めるのは不可能だったので、まずは別の製品を作ることにしました。
スマートフォン事業の難しさ
— スマートフォンの開発はソフトウェアとは違い、工場やサプライチェーンとの関係が重要ですよね。どんな課題がありましたか？
スマートフォンを作るには大規模な工場との契約が不可欠ですが、大手メーカーのFoxconnはスタートアップとの契約を嫌がっていました。
過去に5社のスマホスタートアップと提携したものの、すべて失敗してしまい、Foxconnは損失を被ったからです。
「もう新しいスマホスタートアップとは組まない。Appleの仕事に専念する」と言われ、門前払いされました。
Foxconnにとっても、Apple一社に依存するのはリスクですが、スタートアップとの協業で何度も失敗しているため、新たな挑戦を避けるようになっていたんです。
Nothingはそうした困難を乗り越えながら、スマートフォン市場に新たな風を吹き込もうとしています。
実は、昔はこんなことがあったって聞いたんだけど、今ではもう起こらない話なんだけどね。工場、つまりフォックスコンとかその競合企業が、スタートアップの在庫リスクまで負っていたらしいんだよ。
だから、スタートアップが大きな販売予測を立てて、それが達成できなくても、彼らは問題なかった。でもフォックスコン側が在庫を抱えることになってしまったんだ。
それってすごい話だよね。
サプライチェーンを作るっていうのは、実際には異なる会社同士が協力し、お互いを信頼し、リスクを共有しなきゃいけない。これは本当に大変なことだった。
正直に言うと、僕たちの番が来たときには、このゲームは以前よりもはるかに厳しくなっていた。だからこそ、Nothingは最初にイヤホンを作ることに決めたんだ。
「誰も僕たちを信頼してスマホを作らせてくれないだろう。だったら、スマホよりも小さいけど、それなりに複雑なものを作ろう」と考えた。
イヤホンにはアンテナ、Bluetooth、無線技術、バッテリーなんかが含まれていて、それなりに技術的なハードルがある。
だから、まずは大量に売って、工場に「こいつらと組む価値がある」と思わせようとしたんだ。
でも実際にイヤホンを作り始めたら、どの工場も僕たちの仕事を引き受けてくれなかった。理由は「イヤホンを作る会社なんて山ほどある、お前たちは何が特別なんだ？」ってことだった。
以前に大企業で働いていたからといって、スタートアップとして成功できる保証はない。
だから結局、唯一僕たちと仕事をしてくれたのは、他にクライアントがいなくて、僕たちがいなければ倒産してしまうような工場だった。
つまり、「負け組 × 負け組」の組み合わせだったわけだけど、それが完全に裏目に出た。
僕たちは製品の設計やエンジニアリングを担当し、製造ラインの設計もした。工場はただそれを再現すればよかった。
でも、工場側はそのプロセスを再現することができなかったんだ。
結果として、ケースの金属部分とイヤホンの金属部分をつなぐポゴピン（充電用のスプリング）が十分に強くなかった。そのせいで、最初の出荷分の90%が正常に充電できないという事態になったんだ。
最初の5,000台を出荷した時点で、カスタマーサポートを通じて「充電できない」という大量のフィードバックが届き始めた。
「これはヤバい、もう終わったかもしれない」と思ったよ。
その時点ではシード資金を調達していて、イヤホンを成功させて次にスマホへ進もうという計画だったのに、最初の5,000台が不良品になってしまったんだからね。
でも、そこで僕たちは「全ての顧客に新しいデバイスを送る」と決断した。
すぐに生産をストップして、工場の近くに2つのアパートを借りて、15人のエンジニアをそこに住まわせた。
そして、彼らが工場の現場監督のような役割を果たしながら、生産プロセスを細かく管理して、品質を改善していった。
その結果、最終的には1年目に60万台を販売することができた。
何とか持ち直したけど、あのときは本当に怖かった。
──あのとき、なぜそんなに必死に立て直そうと思ったんですか？「やるか、死ぬか」という状況だった？
そうだね。選択肢がないことには、ある種の美しさがあるんだ。
それが生き残りを強いる。僕たちはその過程で何度も強くなってきた。
より良いプロセス、より良いチーム、より良いパートナーを見つけていった。結局、生き残ることこそがすべてなんだ。
──Nothingのブランドは「知ってる人だけが知ってる」みたいな雰囲気がありますよね。それは意図的なんですか？
正直に言うと、それは単純にブランド認知度がまだ低いだけだと思う。
でも、確かにNothingのファンには、テクノロジー好きだけじゃなく、デザインやファッション、音楽を愛するクリエイティブな人たちも多い。
今回は特にデザインに力を入れたことで、今までとは違う層を引き寄せられたと思う。
Instagramのフィードも、ラグジュアリーファッションブランドとテックブランドのハイブリッドみたいな感じにしてる。
──ハードウェアスタートアップを目指す人にアドバイスするとしたら、ティム・クック vs. ジョニー・アイブのバランスはどれくらいが理想だと思いますか？
ほとんどの人は90%ティム・クックであるべきだと思う。
ハードウェアでは生き残ることが最優先だからね。生き残って、販売台数が増えれば、より強力なエンジニアチームを持てるし、コストも下がる。
この業界は完全に「量」が全てなんだ。だから、最初はティム・クック的な経営判断をして、後からジョニー・アイブ的な要素を増やしていくのがいい。
最初は80%安全策、20%リスクを取るくらいの割合がちょうどいいと思う。
──Nothingの「Glyphインターフェース」は、そのバランスをうまく体現していますよね。
そうだね。NothingのパートナーであるTeenage Engineeringの創業者、Jesperから学んだことがある。
それは「2秒間だけ製品を見た人が、スケッチして再現できるような特徴を持たせる」という考え方。
Nothingの製品にも、そうしたアイコニックな要素を持たせるようにしてる。
──最後に、ハードウェアスタートアップを目指す人に何かアドバイスをお願いします。
とにかく厳しい道だけど、やればできる。何かを作るときは、いきなり大きなものに挑戦せず、まずは信頼を築くためのステップを踏むことが大事だと思う。
そして、なぜハードウェアをやるのか？
って疑問に思う人もいるかもしれないけど、街中で自分の作った製品を使っている人を見ると、それが報われる瞬間なんだよね。
それがハードウェアの醍醐味だと思う。
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